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Die „Generation Y“ ist Thema im aktuellen FORTUNE Magazine (Nr.9/2007, online: hier): Today’s twentysomethings have their own rules. You just don’t understand them
Der Artikel zeigt die Herausforderungen auf, die sich für Unternehmen mit diesen offenbar sehr speziellen neuen Mitarbeitern ergeben können. They’ve been made to feel so special, and that is totally counter to the whole concept of corporations., wird Mitchell Marks, ein Organisationsberater, zitiert.

Während die Angehörigen der Generation Y offenbar auch für Geld empfänglich sind, so scheinen sie doch insbesondere einen Bedarf nach Würdigung und Anerkennung seitens der direkten Vorgesetzten zu besitzen. Und die jungen Mitarbeiter sollten Verantwortung übertragen bekommen – sie hätten Innovationen, Enthusiasmus, Energie und frische Perspektiven zu bieten, so wird ein Ex-Ford-Manager zitiert.
Allerdings seien die „Gen Yers“ vor allem unapologetic („nicht-entschuldigend“)  – was in diesem Kontext vor allem die Bedeutung von unbescheiden bekommt.
In deutschen Unternehmen sind ähnliche Phänomene erkennbar. Hier wird in den nächsten Jahren verstärkt eine besondere Dienstleistung benötigt werden: das Brückenbauen zwischen den Generationen. Schon heute haben ältere Mitarbeiter zunehmend Schwierigkeiten mit deutlich jüngeren Vorgesetzten. Diese Problematik wird sich noch wesentlich verstärken. Unternehmen und öffentliche Verwaltungen werden ihre Personalentwicklung viel stärker auf diese Herausforderungen einstellen müssen. Mentoring, externes Coaching, neue Formen der Projektarbeit und der Produktentwicklung, neue Kreativitätstechniken, aber auch Training für die „Älteren“ stehen an.
Während einerseits interkulturelle Kompetenzen für internationale Märkte gefordert werden, so benötigen wir ebenso die soft skills für die inter-generationalen Kooperationen (Managing Age Diversity, siehe The Center for Generational Studies).

Während ich gerade mein Seminar FÜHRUNG im MBA-Studiengang Hochschul- und Wissenschaftsmanagement nachbereite, fällt mir wieder die Untauglichkeit des Begriffs Change Management auf. Bereits Jim Clemmer hatte darauf hingewiesen, dass schon die Wortkombintion einen Widerspruch in sich darstelle (so wie “Heiliger Krieg”…). Zudem suggeriert der Begriff, dass es eine Art geplanten Wandel geben könnte, der Schritt für Schritt vollzogen würde - was natürlich nicht der Fall ist, wie jeder nachvollziehen kann, der schon einmal einen organisatorischen Wandlungsprozess miterlebt hat. Das spricht nicht gegen Planung an sich; allerdings relativiert es deren Bedeutung.
Welche Möglichkeiten bestehen denn aus der Sicht einer Top-Führungskraft nun tatsächlich, Veränderungen zu steuern oder doch zumindest zu beeinflussen? Haben die Skeptiker recht: Change can’t be managed. Change can be ignored, resisted, responded to, capitalized upon, and created. But it can’t be managed and made to march to some orderly step-by-step process. (Clemmer in einem Buch von Mintzberg et al.) oder lassen sich dennoch Lehren aus bisherigen Prozessen ziehen, quasi Erfolgsfaktoren ableiten?

Wir dürfen dabei nicht auf das überholte Konzept des “Hero-Leaders” rein- oder zurückfallen. John P. Kotter betont in seinem Buch Leading Change stattdessen die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens für eine (Top-)Führungskraft. Mental Habits That Support Lifelong Learning – nach Kotter sind dies : die Fähigkeiten, Risiken einzugehen, sich selbst aufrichtig zu reflektieren, klare Rückmeldungen von Anderen einzufordern, aktiv zuzuhören sowie offen für neue Ideen zu sein.
Für nachhaltig erfolgreiche Veränderungsprozesse gelten nach meinen Erfahrungen immer noch folgende “Instrumente”:

• Information - um Ängste abzubauen, Fehleinschätzungen zu korrigieren und implizite Ziele und Absichten zu klären

• Partizipation - sie hilft, Widerstände im Prozess aufzudecken, zu klären und Selbstorganisation nutzbar zu machen

• Kooperation und Unterstützung – Nutzung interner und externer Beraterkompetenz für Rückmeldungen, praktische Hinweise und konkrete Unterstützung in Konzeption, im Prozess und im Controlling

• Diskurs - er kann dafür sorgen, dass aus “Wahrheiten” einzelner durch strukturierte Auseinandersetzung pragmatische Positionen werden, mit denen sich eine positive Streitkultur entwickeln lässt

Wenn die Top-Führungskraft als Vorbild handelt und der Veränderungsprozess transparent verläuft, ist change zwar immer noch nicht einfach zu managen; aber die Chancen der Organisation, erfolgreich aus einem Veränderungsprozess hervor zu gehen, sind größer.

… so der Titel des jüngst erschienenen Buchs des PORSCHE-Lenkers Wendelin Wiedeking. Nach erstem Lesen bleibt der Eindruck zunächst zwiespältig: interessant, die Positionen eines nachweislich erfolgreichen Managers zur politischen Kultur, zur Rolle der Manager in Deutschland, zum Shareholder-Value-Wahn oder ähnlichem zu lesen. Ebenso reizvoll, aus erster Hand über den turn-around-Prozess bei Porsche zu erfahren.
Andererseits: das Buch wirkt, als ob es (zu) schnell geschrieben worden ist, Schleifen, Wiederholungen, stilistische Untiefen schränken das Lesevergnügen ein.
Mindestens 45 Seiten (von 231) empfehle ich aber dringend als Pflichtlektüre für Führungskräfte. Im Kapitel „Das Beispiel Porsche“ (ab S. 163) beschreibt er- neben den Hintergründen des Einstiegs bei VW - viele grundlegende Aspekte des Sanierungsprozesses zu Beginn der 90er Jahre bei dem damals schwer angeschlagenen Sportwagenbauer.
Als seine drei wichtigsten Schritte bei der Sanierung nennt Wiedeking „Kostenmanagement, Produkte und Märkte entwickeln und Profil schärfen“. Porsche geht damals bekanntermaßen den Weg nach Japan, um dort die Produktionsprozesse u.a. bei Toyota und Mazda zu studieren. Wiedeking beschreibt den Schock, der entsteht, weil die Japaner der Porsche-Delegation bereitwillig alle Türen öffnen und daher die Zuffenhausener gar nicht als ernst zu nehmenden Konkurrenten ansehen: „Das war eine richtige Kränkung für uns.“ Als Wiedeking 1992 dann Vorstandschef wird, beginnt der Sanierungsprozess mit kulturerschütternden Maßnahmen: die bisher selbstbewussten Porsche-Werker werden mit japanischen Beratern konfrontiert, von denen einer das Dilemma zusammen fasst: „…das meiste bei Porsche ist noch so wie bei uns vor 30 Jahren…“
In der Summe ist der von den japanischen Beratern getriebene Sanierungsprozess alles andere als ein Verfahren, das z.B. den Prinzipien der Organisationsentwicklung oder anderen mitarbeiterorientierten Methoden entsprechen würde. Im Gegenteil: Wiedeking beschreibt die Intervention als drastischen Top-Down-Prozess, dem er sich auch selbst – immerhin der Vorstandschef – gebeugt hat. Selbstbewusst fasst er als Ergebnis zusammen: „Porsche hat heute in Deutschland das Toyota-Produktionssystem, die schlanke Fertigung, am konsequentesten umgesetzt.“ Konsequent ist nun auch, dass Porsche selbst heute die Erfahrungen aus dem inhouse-Prozess als Beratungsleistung an andere wieder verkauft.
Gibt es ein Geheimnis für den Erfolg dieses Sanierungsprozesses? Wiedeking führt aus:

Mit psychologischem Verständnis lassen sich Mitarbeiter auf der Basis einer klaren Vision auch motivieren und zu guten Leistungen anspornen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Topmanager einen klaren Führungsanspruch geltend machen und die neue Kultur auch vorleben. Die Mitarbeiter haben ein feines Gespür dafür, ob jemand nur ökonomische Traumtänzerei vorführt oder zum Beispiel um des Überlebens der Firma willen das Trägheitsmoment überwinden will.

Wer - wie ich - gelangweilt ist durch die immer gleichen sogenannten Leitbilder (von Unternehmen, non-profit-Organisationen, Hochschulen…) dem sei das design manifesto des Stanford Institute of Design empfohlen: es passt auf eine Serviette.

Aus aktuellem Anlass verweise ich an dieser Stelle auf den noch aktuellen, sehr lesenswerten Report von Stefan Kühl zur Entwicklung des Coachings. Kühl erklärt in seiner Untersuchung die starke Position, welche Coaching erlangt hat, auch mit dem sogenannten Personalentwicklungszyklus:

Über den Zyklus aus Personaldiagnostik, Intervention und Fortschrittsevaluation gewinnt die Personalentwicklung einen wachsenden Einfluss bei Personalentscheidungen in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern und sozialen Einrichtungen.
Entscheidungen über Karrieren (oder Nicht-Karrieren) in Organisationen, die bisher vorrangig im Einflussbereich bisheriger oder zukünftiger Führungskräfte lagen, geraten jetzt zunehmend in die Verantwortung der Personaler. (Kühls 31. These, S. 15).

Auf seiner eigenen Internetseite bietet Prof. Kühl noch weitere Texte zu dieser Thematik an. Empfehlen möchte ich in diesem Zusammenhang auch das dort zum Download angebotene Arbeitspapier Die nur fast gelingende Schließung des Personalentwicklungszyklus.
So mancher Vorstand dürfte selbst erlebt haben, dass durch die Einführung immer komplexerer Instrumente der Mitarbeiterbeurteilung und des Trainings, kunstvoll verknüpft mit Auswahlverfahren und Bezahlungssystemen, seine (ihre) eigenen Führungsspielräume de facto längst eng beschnitten wurden. Wer führt denn dann eigentlich eine Organisation?

Im gleichen Blog wie eben erwähnt findet sich diese wunderbare Illustration - The Zombie Function - über Micromanaging. Dort findet sich auch ein Selbsttest, dessen Fragen ich hier weitergebe:
- Do you pride yourself on being “on top of” the projects or your direct reports? Do you have a solid grasp of the details of every project?
- Do you believe that you could perform most of the tasks of your direct reports, and potentially do a better job?
- Do you pride yourself on frequent communication with your employees? Does that communication include asking them for detailed status reports and updates?
- Do you believe that being a manager means that you have more knowledge and skills than your employees, and thus are better equipped to make decisions?
- Do you believe that you care about things (quality, deadlines, etc.) more than your employees?

Wer mindestens einmal mit “ja” antwortet, sei, so die Autorin, bereits in Gefahr, ein Micromanager zu werden.

(Ich übernehme keinerlei Garantie dafür, dass die Funktion mathematisch richtig ist… BB)

Der Kontakt zu meinen neuen Netzwerkpartnern trivioquadrivio (Mailand) ließ mich über ein ungewöhnliches Instrument zur Organisationsentwicklung stolpern: LEGO. In Zeiten von Computersimulationen mutet dieser Ansatz, mit Legosteinen konkrete Unternehmenssituationen darzustellen und Visionen zu kreieren, seltsam altmodisch an. Laut Auskunft von Leonardo Previ von trivioquadrivio ist der Einsatz des Spielzeugs aber verblüffend wirksam (seine Beratungsfirma hat zahlreiche Workshops mit z.T. bedeutenden Organisationen durchgeführt). LEGO selbst hat eigene Webseiten zu diesem Thema hier.
Ich schwanke noch zwischen Schmunzeln über die Naivität dieses Ansatzes und Neugier darüber, ob er vielleicht doch besonders gut funktionieren könnte. Im Frühjahr werde ich einen Test machen….