SF226 Entscheiden, bevor andere entscheiden
Wie Führungskräfte einen beruflichen Übergang selbstbestimmt gestalten
Ihr Vertrag als Geschäftsführerin läuft noch zwei Jahre, aber Sie spüren, dass sich etwas verändert hat. Ihre Motivation, jetzt auf eine Verlängerung hinzuarbeiten, ist nur schwach ausgeprägt. Diese Aufgabe reizt Sie nicht mehr so wie früher.
Vielleicht erleben Sie auch etwas anderes. Neue Themen ziehen Sie zunehmend an. Gleichzeitig kostet Sie Ihre bisherige Rolle immer mehr Kraft. Sie erfüllen Ihre Aufgaben weiterhin professionell. Innerlich haben Sie aber bereits begonnen, sich zu entfernen.
Kommt Ihnen eine dieser Situationen bekannt vor?
Ein beruflicher Übergang beginnt häufig lange vor dem letzten Arbeitstag. Er beginnt in dem Moment, in dem die bisherige Rolle ihre Attraktivität verliert und zur Last wird.
Und damit willkommen zu einer neuen Episode meines Podcasts „Selbstführung und Leadership Development“. Mein Name ist Dr. Burkhard Bensmann. Ich begleite Führungskräfte, vor allem in Veränderungssituationen.
Die heutige Episode habe ich genannt: „Entscheiden, bevor andere entscheiden. Wie Führungskräfte einen beruflichen Übergang selbstbestimmt gestalten.“
Diese Episode ist der dritte Teil einer kleinen Reihe.
- In SF224 ging es um fünf Herausforderungen der Selbstführung in unsicheren Zeiten: Informationschaos, den bewussten Umgang mit Künstlicher Intelligenz, die Polykrise, eine zunehmend polarisierte Umgebung und die schleichende Erschöpfung in verantwortungsvollen Positionen.
- In SF225 habe ich den Blick auf die Führungsrolle selbst gerichtet. Aktuelle Studien zeigen, wie sich Aufgaben und Kompetenzanforderungen verändern. Hierarchien werden flacher. Verantwortungsbereiche wachsen. Auch an der Unternehmensspitze steigt der Erwartungsdruck, vor allem durch Künstliche Intelligenz.
Am Ende der letzten Episode habe ich Ihnen drei Fragen gestellt:
Wie zukunftsfähig ist meine gegenwärtige Rolle?
Wie zukunftsfähig bin ich selbst?
Und will ich eigentlich in dieser Rolle bleiben?
Heute möchte ich den nächsten Schritt gehen: Was können Sie tun, wenn Sie spüren, dass eine berufliche Passage, ein Transfer, begonnen hat? Wie gewinnen Sie Klarheit in dieser Übergangsphase, solange Sie noch über Handlungsspielraum verfügen? Und wie lässt sich ein solcher Übergang bewusst gestalten?
Woran erkenne ich, dass eine Passage begonnen hat?
Zunächst stellt sich die Frage: Handelt es sich um eine vorübergehende Unzufriedenheit? Oder deutet sich tatsächlich eine neue berufliche Phase an? Aus meiner Erfahrung gibt es dafür mindestens drei Signale.
Das erste Signal: Sie verlieren die Identifikation mit Ihrer Rolle, die Ver-Bindung.
Sie haben Disziplin und Routinen und können Ihre Aufgabe weiterhin erfüllen. Sie kennen das Geschäft, die Menschen und die Entscheidungswege und Spielregeln.
Sie verfügen über Erfahrung und genießen vermutlich hohes Ansehen und Akzeptanz. Trotzdem hat sich etwas verändert. Die Rolle gehört formal noch zu Ihnen. Innerlich identifizieren Sie sich immer weniger mit ihr.
Manchmal zeigt sich das in einem Satz wie: „Ich weiß genau, wie das nächste Jahr aussehen wird.” Und genau das ist das Problem.
Das zweite Signal: Ihre Energie verschiebt sich, andere Aspekte werden attraktiver.
Sie verspüren, dass bestimmte Aufgaben, Sitzungen oder Konflikte Sie zunehmend Kraft kosten. Gleichzeitig stellen Sie fest, dass andere Themen neue Energie freisetzen. Vielleicht interessieren Sie sich stärker für eine Beiratsaufgabe, für ein eigenes Projekt, für die Begleitung jüngerer Führungskräfte oder für ein gesellschaftliches Engagement.
Das sind Hinweise, denen Sie nachgehen sollten.
Das dritte Signal: Der Möglichkeitsraum wird wichtiger als der Status.
Vielleicht war für Sie lange klar: Nach dem laufenden Vertrag kommt die nächste Verlängerung. Darüber mussten Sie kaum nachdenken.
Inzwischen richtet sich Ihr Blick stärker auf das, was außerhalb Ihrer bisherigen Funktion möglich wäre. Vielleicht sind Sie in einer Lebensphase, in der Sie sich fragen: Soll das schon alles gewesen sein?
Sie beginnen, andere Fragen zu stellen:
Welcher Aufgabe will ich mich künftig widmen?
Wo möchte ich meine Erfahrung einbringen?
Und welche Kriterien sind für meine nächste berufliche Phase heute wirklich entscheidend?
Zum Möglichkeitsraum gehören auch die Grenzen des eigenen Blicks. Gewohnte Denkweisen, frühere Enttäuschungen oder der frühe Fokus auf Risiken können dazu führen, dass wir Optionen verwerfen, bevor wir sie ernsthaft geprüft haben. Eine hilfreiche Frage lautet deshalb:
Was würde ich in Betracht ziehen, wenn meine Bedenken für einen Moment Pause hätten?
Die genaue Prüfung kommt danach. Zunächst geht es darum, den Blick zu öffnen und Möglichkeiten überhaupt wahrzunehmen. Dabei lohnt sich auch die Frage, woher der Wunsch nach Veränderung kommt. Manchmal geben äußere Entwicklungen den Anstoß: eine Reorganisation, ein Wechsel im Gesellschafterkreis, eine neue strategische Ausrichtung oder ein auslaufender Vertrag.
Eine Passage kann ebenso von innen beginnen. Dann gibt es zunächst kein sichtbares Ereignis. Sie nehmen lediglich wahr, dass die bisherige Aufgabe nicht mehr so gut zu Ihnen passt. Andere Themen werden wichtiger. Die Vorstellung einer neuen beruflichen Phase gewinnt allmählich an Kontur.
Gerade diese frühe Phase bietet eine Chance. Sie können beobachten, Möglichkeiten prüfen und erste Schritte vorbereiten. Eine schnelle oder öffentlich sichtbare Entscheidung ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht erforderlich.
Drei Perspektiven für die Klärung
Wie lässt sich diese zunächst diffuse Situation ordnen? Ich arbeite seit vielen Jahren mit meinem Modell der Sieben Felder der Selbstführung. Für die erste Klärung eines beruflichen Übergangs halte ich drei der sieben Perspektiven für besonders hilfreich.
Die erste Perspektive betrifft Vision und Mission.
In meinem Modell der Sieben Felder ist dies das erste und zentrale Feld. Fragen Sie sich: Was möchte ich in der nächsten Phase meines Lebens und Arbeitens bewirken?
Wenn Ihnen das zunächst zu allgemein erscheint, dann helfen vermutlich diese Fragen und Aspekte:
- Welche Themen sollen künftig einen größeren Teil meiner Zeit erhalten?
- Mit welchen Menschen möchte ich arbeiten?
- Welche Art von Verantwortung möchte ich übernehmen?
- Und woran würde ich nach zwei oder drei Jahren erkennen, dass diese Phase sinnvoll und wirksam war?
Es geht zunächst um ein Zukunftsbild. Dieses Bild darf zunächst unscharf sein. Vielleicht ist es wie bei einem großen Puzzle und Sie starten erst einmal mit den Rändern.
Die zweite Perspektive betrifft Ihre Fähigkeiten und Ihre weitere Entwicklung.
Das betrifft das dritte der Sieben Felder der Selbstführung: Fähigkeiten und Selbstentwicklung genannt.
Eine Führungsposition verbindet die eigene Identität häufig sehr eng mit einem Unternehmen, einem Titel und formaler Entscheidungsmacht. Im Übergang werden deshalb andere Fragen wichtig:
- Welche Kompetenzen besitze ich, selbst wenn mein gegenwärtiger Titel wegfallen würde?
- Welche Fähigkeiten haben sich über Jahre bewährt?
- Wofür werde ich von anderen um Rat gebeten?
- Wo ist ein Kompetenzfeld, das ich entwickeln sollte oder das mich besonders reizt?
Diese Bestandsaufnahme verlangt von Ihnen Ehrlichkeit. Manche Kompetenzen waren stark an die bisherige Organisation gebunden. Andere gehören zu Ihren ureigenen Fähigkeiten. Dazu können z.B. strategisches Urteilsvermögen, der Umgang mit Krisen, die Entwicklung von Menschen, Verhandlungserfahrung, Branchenkenntnis oder die Fähigkeit gehören, komplexe Interessen zusammenzuführen.
Die dritte Perspektive betrifft Ihren künftigen Mehrwert.
Mehrwert – so lautet das siebte der Sieben Felder der Selbstführung. Die passende Frage in diesem Kontext lautet:
Für wen kann und will ich künftig einen relevanten Beitrag leisten?
Vielleicht liegt Ihr nächster Schritt erneut in einer operativen Führungsfunktion. Vielleicht möchten Sie Ihre Erfahrung in einen Aufsichtsrat oder Beirat einbringen. Denkbar ist auch eine Kombination aus Mandaten, Projekten, Investitionen, Lehre und persönlichem Engagement.
Entscheidend ist die Verbindung zwischen Ihrem Können, Ihrer Motivation und einem konkreten Bedarf.
Zu diesen drei Perspektiven kommt eine vierte Frage, die häufig zu spät gestellt wird:
Habe ich die Kraft für einen unmittelbaren Neustart?
Vermutlich haben Sie es selbst bei früheren Karriereschritten erlebt: Ein Übergang, eine Passage, braucht Energie. Wenn Sie über Jahre unter hoher Belastung gearbeitet haben, dann benötigen Sie möglicherweise zunächst Abstand, eine Art Verschnaufpause, um Ihre Batterien wieder aufzuladen.
Eine solche Phase der Regeneration muss kein Stillstand sein. Sie kann klug gestaltet werden und die Voraussetzungen dafür schaffen, die eigenen Ziele zu justieren, Abschied zu nehmen und die nächste Phase mit Abstand zum Alltag zu planen.
Zwei Beispiele aus meiner Praxis
Ich möchte Ihnen zwei Beispiele aus meiner Arbeit schildern. Ich habe sie natürlich anonymisiert und beschränke mich auf die Aspekte, die für unser Thema wichtig sind.
Im ersten Fall begleitete ich einen erfahrenen C-Level-Manager eines international tätigen Unternehmens nach seinem Ausscheiden aus der bisherigen Position.
Der Abschied hatte sich bereits über Monate angekündigt und der Manager und sein Aufsichtsgremium waren sich einig, das eine Trennung der richtige Weg sei. Der Manager war bisher nachweisbar erfolgreich tätig und hatte das Unternehmen über Jahre strategisch weiterentwickelt und international positioniert. Aber es gab unterschiedliche Auffassungen über den weiteren Kurs des Unternehmens.
Er war seit Jahren in der Branche für seine Arbeit bekannt, verfügte er über umfangreiche operative Erfahrung, internationale Kontakte und einen überzeugenden beruflichen Leistungsnachweis. Zugleich war für ihn zunächst offen, wie seine nächste Phase aussehen sollte.
Die nahe liegende Reaktion wäre gewesen, möglichst schnell eine vergleichbare Position zu suchen. Genau darin lag jedoch eine Gefahr: Der bisherige Tätigkeit und Position hätte unbemerkt zum Maßstab – oder auch zum Hindernis – für alle weiteren Möglichkeiten werden können. In der Coaching-Arbeit für den Übergang richteten wir den Blick deshalb zunächst zurück und nach innen:
- Welche Erfahrungen sollten bewahrt werden?
- Was hat ihm in der bisherigen Tätigkeit Energie gegeben – und was hat Energie genommen?
- Welche Konstellationen wollte er künftig suchen – und welche vermeiden?
- Und welchen Beitrag könnte er auch jenseits einer identischen C-Level-Funktion leisten?
Im Verlauf dieser Klärung wurde das persönliche Profil deutlicher. Aus einer zunächst breiten Suche entstand ein genaueres Bild der passenden Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Rahmenbedingungen.
Für mich zeigt dieser Fall: Nach dem Ausscheiden entsteht leicht ein Druck zur schnellen Anschlusslösung. Eine gute nächste Entscheidung braucht aber eigene und aktualisierte Maßstäbe. Sonst wiederholt man möglicherweise eine vertraute Konstellation, obwohl längst eine andere Entwicklung ansteht.
Der zweite Fall betraf einen Junior in einem familiengeprägten Unternehmen. Er bereitete sich auf eine neue Geschäftsführungsrolle vor. Gleichzeitig arbeitete ein externer Geschäftsführer im Unternehmen.
Hier bestand die Passage im Eintritt in eine neue Rolle. Die zentrale Herausforderung lag in der komplexen Doppelkonstellation:
- Welche Verantwortung sollte der Junior tatsächlich übernehmen?
- Wo lagen seine eigenen Kompetenzbereiche?
- Wie konnte er eine glaubwürdige Führungsidentität entwickeln, ohne lediglich die Erwartungen der Familie zu erfüllen oder das Profil des externen Geschäftsführers zu übernehmen?
Wir arbeiteten an der Rollenklärung, an den Entscheidungsräumen und am eigenen Führungsverständnis.
Dieser Fall liegt anders als das erste Beispiel. Der Übergang führte in eine neue Leitungsaufgabe. Trotzdem war die Grundfrage ähnlich: Wie kann eine Führungskraft eine neue Phase aus eigener Intention gestalten, anstatt nur eine vorgesehene Position auszufüllen?
Beide Fälle zeigen: Eine berufliche Passage ist mehr als ein Stellenwechsel. Sie berührt die eigene Identität, die Vorstellung von Wirksamkeit und häufig auch die persönliche Lebensplanung. Und eine Passage sollte sorgfältig und methodisch angemessen strukturiert werden.
Erkennen, klären, gestalten
Liebe Hörerinnen und Hörer: Vielleicht gehen Sie bei den Beispielen auch in Resonanz, werden möglicherweise nachdenklich. Damit Sie nach dem Hören dieser Episode ins Handeln kommen, fasse den Prozess in drei Schritten zusammen:
Der erste Schritt heißt: erkennen.
Nehmen Sie die Signale ernst. Beobachten Sie, was Ihnen Energie gibt und was sie dauerhaft bindet.
Prüfen Sie, ob eine aktuelle Unzufriedenheit vorübergehend ist oder auf eine tiefergehende Veränderung hinweist.
Der zweite Schritt heißt: klären.
Ordnen Sie Ihre Erfahrungen, Motive, Fähigkeiten, Beziehungen und Zukunftsbilder. Betrachten Sie mehrere Optionen. Dazu können das Bleiben in der bisherigen Rolle, eine bewusste Veränderung dieser Rolle oder ein vollständiger Wechsel gehören.
Der dritte Schritt heißt: gestalten.
Übersetzen Sie Ihre Erkenntnisse in konkrete Schritte. Führen Sie sorgfältig ausgewählte Gespräche. Prüfen Sie mögliche Aufgaben. Aktivieren Sie Ihr Netzwerk mit Bedacht. Entwickeln Sie fehlende Kompetenzen. Und entscheiden Sie, wann der richtige Zeitpunkt für eine sichtbare Bewegung gekommen ist.
Dieser Prozess verläuft selten geradlinig. Manche Annahmen müssen überprüft werden. Neue Möglichkeiten tauchen auf. Andere verlieren bei genauerem Hinsehen ihre Attraktivität. Deshalb halte ich eine Begleitung über einen gewissen Zeitraum für sinnvoll. Zwischen intensiven Gesprächen braucht es Phasen des Beobachtens, Erprobens und Nachjustierens.
Wie begleite ich als Executive Coach solche Übergänge? Ich will Ihnen mein methodisches Vorgehen kurz skizzieren, ich nenne es:
Bensmann Passage
Die bisher geschilderten Übergänge nenne ich bewusst Passagen. Ich hatte das Bild eines Ozeandampfers auf der Passage nach New York vor Augen… vielleicht gefällt Ihnen das Bild ja auch und Sie stehen in diesem Moment an der Reling, hören die Wellen klatschen, riechen die salzige Luft, schauen in die Ferne … und gehen Ihren Gedanken und Plänen nach. Mit Muße, denn eine solche Passage dauert einige Tage.
Konkret: Für Führungskräfte in einer solchen Situation habe ich das Begleitformat „Bensmann Passage“ entwickelt. Es richtet sich vor allem an Vorstände, Geschäftsführerinnen, Inhaber, die einen beruflichen Übergang frühzeitig und selbstbestimmt gestalten wollen.
Die Begleitung erstreckt sich über rund vier Monate. Sie umfasst mindestens zwei intensive persönliche Coaching-Tage und mehrere Online-Sprints. Hinzu kommen ein vorbereitendes Self-Assessment, individuelle Arbeitsmaterialien, Hausaufgaben und ausgewählte, individuell zugeschnittene inhaltliche Impulse.
Das methodische Fundament bilden die Sieben Felder der Selbstführung. Wir betrachten damit den Übergang in seiner ganzen Breite:
- die persönliche Vision,
- die eigene Kraft und Resilienz,
- Fähigkeiten und Lernfelder,
- wichtige Beziehungen und Netzwerke,
- hilfreiche Strukturen und Rituale,
- mögliche Projekte
- und den künftigen Mehrwert.
Auch der persönliche Umgang mit Künstlicher Intelligenz und den relevanten Veränderungen im eigenen Markt kann Teil der Begleitung sein. Daraus entsteht ein individueller KI-Radar. Er hilft dabei, Entwicklungen systematisch zu beobachten und für die eigene nächste Phase einzuordnen.
Die konkrete Arbeit richtet sich nach der Situation des Klienten. Bei dem einen steht zunächst die Entscheidung zwischen Bleiben und Gehen im Mittelpunkt. Eine andere hat den Entschluss bereits gefasst und möchte ihr Profil für die nächste Aufgabe schärfen. Wieder andere suchen eine stimmige Verbindung aus Kunden, Shareholdern, Projekten und mehr persönlicher Freiheit.
Das Ziel ist Klarheit, die Sie handlungsfähig macht.
Abschluss
Wenn Sie selbst vor einer solchen Passage stehen oder spüren, dass Ihre gegenwärtige Rolle ihre Selbstverständlichkeit verliert, finden Sie weitere Informationen unter:
Dort können Sie ein persönliches Gespräch mit mir anfragen. In diesem Gespräch klären wir zunächst Ihre Situation und prüfen, ob Bensmann Passage dafür der passende Rahmen ist.
Zum Abschluss will ich Ihnen noch eine Reflexionsfrage mitgeben:
Welche Entscheidung steht an, bevor andere sie für Sie treffen?
Nehmen Sie sich etwas Zeit für die Beantwortung dieser Frage. Vielleicht notieren Sie zunächst unterschiedliche Antworten. Sie müssen heute noch keine endgültige Entscheidung treffen. Aber Sie können damit beginnen, Ihren eigenen Handlungsspielraum für Sie selbst sichtbar zu machen.
Mit der heutigen Episode SF226 ”Entscheiden, bevor andere entscheiden”, endet zugleich meine kleine Reihe über die aktuellen Herausforderungen der Selbstführung, die Veränderungen von Führungsrollen und die bewusste Gestaltung beruflicher Übergänge.
Wenn Sie jemanden kennen, für den diese Fragen gerade wichtig sein könnten, teilen Sie die drei Episoden SF224, SF225 und SF226 gerne – links in den Shownotes.
Ich wünsche Ihnen eine wirksame Zeit, Ihr Burkhard Bensmann.
links
Bensmann Passage https://ld21.de/passage/
Mit dem Konzept „Bensmann Passage“ begleite ich Sie in einer herausfordernden Übergangssituation in Ihrer beruflichen Karriere. Die Unterstützung erstreckt sich über rund vier Monate. Sie umfasst mindestens zwei intensive persönliche Coaching-Tage und mehrere Online-Sprints. Hinzu kommen ein vorbereitendes Self-Assessment, individuelle Arbeitsmaterialien, Hausaufgaben und ausgewählte, individuell zugeschnittene inhaltliche Impulse.
Podcast-Episoden
SF224 “Die fünf Herausforderung – Selbstführung in unsicheren Zeiten” https://ld21.de/sf224-die-fuenf-herausforderungen/
SF225 “Wenn Führung durch KI ins Wanken gerät – Warum immer mehr Führungskräfte ihre Rolle neu denken müssen” https://ld21.de/sf225-wenn-fuehrung-durch-ki-ins-wanken-geraet/
Musik im Vor- und Nachspann
by Joakim Karud http://soundcloud.com/joakimkarud
