SF228 Anpassungsfähigkeit ist die neue Resilienz?

22. Oktober 2026 | Burkhard Bensmann

Wie Führungskräfte in dauernder Veränderung wirksam bleiben

Wie gut können Sie sich eigentlich anpassen? Ich meine damit nicht: Wie gut halten Sie Belastungen aus? Wie lange bleiben Sie auch unter schwierigen Bedingungen leistungsfähig? Oder: Wie schnell stehen Sie nach einem Rückschlag wieder auf? Ich meine tatsächlich: Wie gut sind Sie darin, etwas zu verändern, wenn das, was bisher funktioniert hat, nicht mehr funktioniert? Ihre Arbeitsweise. Ihre Annahmen. Vielleicht sogar Ihre eigene Rolle.
Und haben Sie überhaupt noch Lust auf diese permanente Aufforderung, sich zu verändern? Auch das ist ja inzwischen ein Thema. Seit Jahren werden wir mit Transformation, Disruption, Digitalisierung, Krisen und inzwischen vor allem mit Künstlicher Intelligenz konfrontiert. Irgendwann kann man auch sagen: Jetzt reicht es mir mit dem Wandel.
Genau deshalb möchte ich heute mit Ihnen über Anpassungsfähigkeit sprechen.

Und damit willkommen zu einer neuen Soloepisode meines Podcasts „Selbstführung und Leadership Development“. Mein Name ist Dr. Burkhard Bensmann und ich begleite unternehmerische Menschen im In- und Ausland, vor allem in Veränderungssituationen. Der Titel dieser Episode lautet: Anpassungsfähigkeit ist die neue Resilienz? Das Fragezeichen ist mir dabei wichtig. Denn ich bin keineswegs davon überzeugt, dass wir Resilienz jetzt einfach durch das nächste Modewort ersetzen sollten.

Der Auslöser

Auslöser für diese Episode war ein Beitrag, den ich beim Harvard Business Review gefunden habe. Der Titel ist ziemlich zugespitzt: „Resilience Won’t Save Your Organization. Adaptability Will.“ Also sinngemäß: Resilienz wird Ihre Organisation nicht retten. Anpassungsfähigkeit schon. Der Beitrag stammt von Autoren der internationalen Personal- und Leadershipberatung Egon Zehnder und ist beim Harvard Business Review als Partner Content erschienen.

Die zentrale These des Beitrags lautet: Resilienz reicht unter den heutigen Bedingungen nicht mehr aus. Führungskräfte und Organisationen brauchen zusätzlich ein deutlich höheres Maß an Anpassungsfähigkeit.

Die Autoren begründen das so: Bei Resilienz geht es häufig um die Fähigkeit, Belastungen und Krisen zu bewältigen und anschließend wieder handlungsfähig zu werden. Im Englischen wird gern vom „bounce back“ gesprochen. Das Problem ist nur: Was passiert, wenn es den früheren Zustand, zu dem wir zurückkehren könnten, gar nicht mehr gibt? Wenn nach der Veränderung bereits die nächste Veränderung kommt?
Genau an diesem Punkt setzen die Autoren mit dem Begriff Adaptability, also Anpassungsfähigkeit, an. Ihr Argument ist: Wenn Veränderungen dauerhaft aufeinanderfolgen, reicht es nicht, immer wieder in einen alten Zustand zurückzukehren. Dann müssen Führungskräfte und Organisationen lernen, ihr Denken und Handeln an veränderte Bedingungen anzupassen.
Die Autoren benutzen dafür das Bild von immer neuen Wellen: Sie können nicht dauerhaft versuchen, stehenzubleiben und jede Welle auszuhalten. Irgendwann müssen Sie lernen, sich mit den Wellen zu bewegen.

Die These des Beitrags stützt sich unter anderem auf eine internationale Untersuchung von Egon Zehnder. Befragt wurden 1.235 CEOs weltweit. 92 Prozent stimmen der Aussage zu, dass sie bei sich selbst und in ihren Teams ein Maß an Anpassungsfähigkeit entwickeln müssen, das über das hinausgeht, was sie bisher für notwendig gehalten haben.

Das ist eine bemerkenswert hohe Zahl. Und sie passt zu etwas, das ich auch in meinen Gesprächen und Beratungen wahrnehme. Die meisten Führungskräfte, mit denen ich arbeite, rechnen keineswegs damit, dass es irgendwann wieder „normal“ wird. Natürlich wünschen sie sich ruhigere Phasen. Aber sie wissen gleichzeitig: KI wird sich weiterentwickeln. Geschäftsmodelle verändern sich. Politische Entscheidungen greifen in Unternehmen ein. Mitarbeiter haben andere Erwartungen. Märkte verschieben sich.

Der nächste stabile Zustand ist möglicherweise nur vorübergehend stabil.

Brauchen wir dann überhaupt noch Resilienz?

Ich würde Resilienz trotzdem nicht vorschnell verabschieden. Denn natürlich brauchen Führungskräfte die Fähigkeit, Belastungen auszuhalten, sich nach Rückschlägen wieder zu stabilisieren und mit Stress vernünftig umzugehen.
In meiner Arbeit sehe ich genügend Führungskräfte, bei denen genau das zum Problem wird. Sie schlafen schlecht. Sie kommen gedanklich nicht mehr aus dem Unternehmen heraus. Sie hangeln sich von Termin zu Termin. Und irgendwann soll dann ausgerechnet diese erschöpfte Person auch noch besonders offen, kreativ und lernfähig mit Veränderungen umgehen.
Das dürfte schwierig werden.

An dieser Stelle erinnert mich unsere Kollegin Anja Termöllen immer wieder an einen Aspekt, den wir in der Führungsdiskussion leicht unterschätzen: Anpassungsfähigkeit hat auch körperliche und mentale Voraussetzungen.
Anja beschäftigt sich intensiv mit Achtsamkeit, Resilienz und Fitness. Die Frage lautet dann zum Beispiel: In welchem Zustand muss ich eigentlich sein, um Veränderungen noch vernünftig verarbeiten und Entscheidungen treffen zu können? Wer dauerhaft erschöpft ist, wird vermutlich nicht dadurch anpassungsfähiger, dass wir ihm noch ein weiteres Future Skill auf die Liste schreiben.

Resilienz bleibt deshalb für mich wichtig. Aber sie beantwortet eine etwas andere Frage.
Resilienz fragt für mich: Wie bleibe oder werde ich unter Belastung wieder handlungsfähig?
Anpassungsfähigkeit fragt: Was muss ich verändern, damit ich unter neuen Bedingungen weiterhin wirksam handeln kann?

Und genau diese zweite Frage interessiert mich in dieser Episode besonders.

Anpassung ist nicht automatisch gut

Dabei habe ich mit dem Begriff Anpassung durchaus meine Schwierigkeiten. Denn Anpassung kann auch etwas sehr Problematisches sein. Wer sich ständig anpasst, kann irgendwann jede eigene Position verlieren.
Wir kennen das bei Menschen, die permanent versuchen, Erwartungen anderer zu erfüllen. Wir kennen es auch aus Unternehmen. Ein Wettbewerber macht etwas – also machen wir es auch. Ein neues Managementkonzept taucht auf – also führen wir es ein. Alle reden über KI-Agenten – also brauchen wir jetzt auch KI-Agenten.
Das wäre für mich keine besondere Anpassungsfähigkeit. Es wäre zunächst einmal Reaktion.

Und deshalb kommt an dieser Stelle die Selbstführung ins Spiel. Sie brauchen eine Vorstellung davon, was für Sie Bestand haben soll, damit Sie sinnvoll entscheiden können, was Sie verändern. Das ist ein Punkt, den ich in Coachings immer wieder bespreche. Wenn sich die äußeren Bedingungen verändern, entstehen für mich zwei Fragen: Was muss ich anpassen? Und: Was will ich gerade nicht anpassen?
Die zweite Frage wird häufig vergessen. Wenn Sie Ihre Mission kennen, wenn Sie eine Vorstellung davon haben, welchen Beitrag Sie leisten wollen und wenn Sie wissen, welche Werte für Sie tatsächlich handlungsleitend sind, können Sie Veränderungen besser beurteilen.
Nicht jede Veränderung verlangt eine Anpassung. Und manche verlangen eine ziemlich deutliche.

Woran zeigt sich Anpassungsfähigkeit?

Ich habe Anpassungsfähigkeit in den vergangenen Monaten stärker im Zusammenhang mit meinen Arbeiten zu den Future Skills betrachtet. Dabei interessieren mich sechs Bereiche: Selbstführung, kognitive Fähigkeiten, digitale Kompetenz, Zusammenarbeit und Kommunikation, Lernfähigkeit und schließlich unternehmerische Umsetzung.

Mit dieser Frage beschäftige ich mich derzeit auch gemeinsam mit Anja Termöllen und Oliver Mix. Unter Skillsky.de haben wir unsere unterschiedlichen Perspektiven auf Future Skills zusammengeführt. Mein eigener Schwerpunkt liegt dabei auf Selbstführung, Führung und Organisationsentwicklung. Anja bringt insbesondere ihre Expertise zu Achtsamkeit, Resilienz und Fitness ein, Oliver seine unternehmerische Erfahrung und seinen Blick auf die konkrete Umsetzung in Unternehmen.

Uns interessiert dabei weniger eine möglichst lange Liste von Fähigkeiten. Wir wollen herausfinden, was Führungskräfte und Organisationen tatsächlich brauchen, wenn Veränderungen schnell aufeinanderfolgen und die bisherigen Antworten nicht mehr zuverlässig tragen.

Den Link zur Kooperation von Anja, Oliver und mir unter dem Label Skillsky.de setze ich in die Shownotes.

Wir haben ein grundlegendes Modell von sechs von uns favorisierten Future Skills, die ich an dieser Stelle nicht erläutern will. Dazu gibt es die Podcast-Episode SF214 (https://ld21.de/sf214-future-skills-sechs-felder/). Stattdessen werde ich das Thema Adaptability hier im Fokus halten. Nachfolgend nenne ich einige Punkte, an denen Sie Ihre eigene Anpassungsfähigkeit prüfen können.

Erstens: Können Sie Ihre eigenen Annahmen infrage stellen?

Das klingt einfacher, als es ist. Gerade erfahrene Führungskräfte haben ein Problem: Ihre Erfahrungen waren offensichtlich häufig nützlich und bildeten eine Grundlage für den persönlichen Erfolg. Diese Erfahrungen prägen Überzeugungen. Zum Beispiel:

So funktioniert unser Markt.

So entscheiden unsere Kunden.

So führt man dieses Unternehmen.

So gewinnt man gute Mitarbeiter.

So sieht meine Aufgabe als Geschäftsführer aus.

Solche Annahmen sind hilfreich. Wir können schließlich nicht morgens sämtliche Grundlagen unseres Handelns neu überprüfen. Problematisch werden diese Annahmen, wenn sich die Bedingungen verändern und die Annahme unbemerkt stehen bleibt.

Ich nutze deshalb in Gesprächen gerne eine einfache Frage: Was müsste heute anders sein, damit Ihre bisher richtige Annahme falsch geworden ist? Das kann unangenehm werden. Denn möglicherweise stellen Sie dabei fest, dass ein Teil Ihrer Sicherheit aus Erfahrungen stammt, deren Bedingungen inzwischen verschwunden sind.
Anpassungsfähigkeit beginnt an dieser Stelle mit sorgfältigem Nachdenken, mit persönlicher Reflexion. Und eben nicht mit hektischer Veränderung.

Zweitens: Wie gut sind Sie darin, wieder Anfänger zu sein?

Dieser Punkt beschäftigt mich insbesondere im Zusammenhang mit KI. Bei der Vorbereitung dieser Episode bin ich noch einmal auf eine Aussage des amerikanischen KI-Unternehmers Matt Shumer gestoßen. Sinngemäß sagt er: Gewöhnen Sie sich daran, immer wieder Anfänger zu sein. Das finde ich treffend. Gerade Menschen, die über Jahrzehnte Expertise aufgebaut haben, erleben bei KI etwas Merkwürdiges. Sie können plötzlich Werkzeuge nutzen, die sie selbst kaum verstehen. Dinge, die vor wenigen Monaten noch kompliziert waren, funktionieren auf einmal mit wenigen Eingaben. Und gleichzeitig ist das Tool, das sie gerade mühsam lernen, möglicherweise in einem halben Jahr schon wieder überholt.
Ich merke das übrigens bei mir selbst. Mein eigener Umgang mit KI sieht heute deutlich anders aus als vor einem Jahr. Einige Vorgehensweisen, die ich damals sinnvoll fand, nutze ich nicht mehr. Andere sind hinzugekommen.
Das lässt sich nicht durch einmaliges Lernen erledigen. Ich muss ausprobieren. Ich muss Fehler machen. Und ich muss akzeptieren, dass ich bestimmte Dinge noch nicht verstehe.
Das ist für mich ein sehr konkreter Bestandteil von Anpassungsfähigkeit. Die interessante Fähigkeit besteht dann darin, relativ schnell zu lernen, wenn meine bisherige Antwort nicht mehr trägt.

Drittens: Diskutieren Sie noch oder experimentieren Sie schon?

Ich beobachte in Unternehmen immer wieder, dass erstaunlich viel über Veränderung gesprochen wird. Es werden Workshops durchgeführt. Strategiepapiere geschrieben. Steuerkreise eingerichtet. Und selbstverständlich PowerPoint-Präsentationen produziert (jetzt mit KI-Unterstützung und zweifelhaften Ergebnissen). Das alles kann sinnvoll sein. Irgendwann muss allerdings etwas ausprobiert werden.
Gerade unter Unsicherheit können Sie viele Entscheidungen nicht vollständig vorausberechnen. Dann hilft ein begrenztes Experiment.
Nehmen wir KI. Sie können sechs Monate lang darüber diskutieren, welche Auswirkungen KI auf Ihr Unternehmen haben könnte. Sie können aber auch einen konkreten Prozess auswählen und für vier Wochen ausprobieren, ob Sie ihn mit KI verbessern können. Danach wissen Sie mehr.
Das entspricht einem Grundsatz, den ich in Veränderungsprozessen bevorzuge: möglichst konkret werden und früh Erfahrungen erzeugen.
Ich bin ohnehin skeptisch gegenüber Veränderungsprogrammen, bei denen zunächst sehr große Konzepte entwickelt werden und die Menschen lange darauf warten sollen, bis etwas tatsächlich passiert. Anpassungsfähigkeit braucht kürzere Rückkopplungen.
Etwas versuchen. Prüfen, was passiert. Dann entscheiden: weitermachen, verändern oder beenden.

Viertens: Wie lernfähig ist Ihr Führungsteam wirklich?

Anpassungsfähigkeit zeigt sich im Führungsteam vor allem daran, ob neue Informationen tatsächlich etwas verändern dürfen.

Deshalb interessiert mich in der Arbeit mit Führungsteams eine einfache Frage:

Wo haben wir in den vergangenen zwölf Monaten aufgrund neuer Erkenntnisse unsere Meinung geändert?

Ich finde diese Frage sehr hilfreich. Denn sie zwingt dazu, Lernen nicht nur zu behaupten, sondern konkret nachzuweisen. Wenn einem Führungsteam dazu überhaupt nichts einfällt, gibt es mehrere Möglichkeiten. Vielleicht hatte das Team tatsächlich zwölf Monate lang mit seinen wesentlichen Annahmen recht. Das halte ich für möglich. Besonders wahrscheinlich finde ich es nicht.
Wahrscheinlicher ist aus meiner Sicht, dass neue Informationen zwar wahrgenommen werden, aber am Ende möglichst gut in das bisherige Weltbild einsortiert werden. Dann verändert sich wenig.

Lernfähigkeit bedeutet für ein Führungsteam deshalb auch, eigene Einschätzungen korrigieren zu können. Eine Entscheidung neu zu bewerten. Eine bisherige Annahme aufzugeben. Oder eine Vorgehensweise zu beenden, obwohl man selbst sie einmal beschlossen hat. Das ist nicht immer angenehm. Gerade in Führungsteams kann es leichter sein, an einer einmal vertretenen Position festzuhalten, als offen zu sagen: Unsere Einschätzung war falsch oder die Bedingungen haben sich verändert. Anpassungsfähige Teams brauchen keinen permanenten Kurswechsel. Sie sollten aber zeigen können, dass neue Erkenntnisse zu veränderten Entscheidungen führen.

Und was bedeutet das für die Selbstführung?

Damit komme ich zu einem Punkt, der mir für diese Episode besonders wichtig ist. Anpassungsfähigkeit klingt zunächst nach Außenorientierung. Die Umwelt verändert sich – und ich passe mich an. Für eine Führungskraft reicht das nicht. Sie muss gleichzeitig beobachten, was die Veränderung mit ihr selbst macht.
Welche Veränderungen lösen bei Ihnen Widerstand aus?
Wo merken Sie, dass Sie an etwas festhalten?
Bei welchen Themen reagieren Sie ungewöhnlich gereizt?
Was vermeiden Sie? Und wo springen Sie vielleicht zu schnell auf etwas Neues?

Solche Reaktionen sind Informationen. Ich erlebe zum Beispiel Führungskräfte, die sehr stolz darauf sind, Veränderungen schnell anzunehmen. Im Gespräch stellt sich dann gelegentlich heraus, dass sie vor allem gern Neues beginnen. Das Beenden alter Aktivitäten fällt ihnen erheblich schwerer.

Auch das ist für mich keine besondere Anpassungsfähigkeit. Denn Veränderung braucht Entscheidungen. Wenn etwas Neues hinzukommt, muss häufig etwas anderes beendet oder zumindest zurückgenommen werden. Sonst kommt zum Alten nur noch Neues hinzu.

Ein kleiner Selbstcheck

Sind Sie bereit Ihre eigene Anpassungsfähigkeit mit fünf Fragen zu prüfen?

Frage 1: Welche meiner Annahmen über mein Unternehmen, meine Arbeit oder meine Rolle habe ich in den vergangenen zwölf Monaten tatsächlich verändert?

Frage 2: Wann habe ich zuletzt etwas ausprobiert, bei dem ich vorher nicht wusste, ob es funktioniert?

Frage 3: Bei welchem aktuellen Thema merke ich bei mir selbst Widerstand gegen eine notwendige Veränderung?

Frage 4: Was halte ich derzeit bewusst stabil, obwohl sich um mich herum vieles verändert?

Frage 5: Was sollte ich beenden, weil es unter den heutigen Bedingungen keinen ausreichenden Nutzen mehr bringt?

Nutzen Sie den umfassenden Text der Shownotes, darin stehen auch diese 5 Fragen.

Ich empfehle Ihnen, die Fragen nicht alle sofort zu beantworten. Nehmen Sie diejenige, bei der Sie spontan etwas länger nachdenken müssen. Dort lohnt es sich wahrscheinlich, genauer hinzuschauen.

Was können Sie konkret tun?

Vermeiden Sie komplexe Pläne, wenn Sie nach dieser Episode etwas ausprobieren wollen. Nehmen Sie eine reale Veränderung, mit der Sie gerade zu tun haben. Zum Beispiel ein neues KI-Werkzeug, eine schwierige Marktentwicklung, eine Veränderung in Ihrem Führungsteam oder ein Projekt, das nicht so läuft wie geplant.
Schauen Sie sich diesen einen Fall etwas genauer an. Prüfen Sie, ob Ihre bisherigen Annahmen noch tragen. Und überlegen Sie dann, was Sie in den nächsten zwei Wochen konkret ausprobieren können. Mehr würde ich zunächst gar nicht tun.
Vielleicht zeigt sich, dass nur eine kleine Korrektur nötig ist. Vielleicht stellen Sie fest, dass eine bisherige Vorgehensweise nicht mehr passt. Entscheidend ist, dass Sie nicht nur über Veränderung nachdenken, sondern eine überschaubare Erfahrung machen.

Ist Anpassungsfähigkeit also die neue Resilienz?

Ich würde die Frage mit einem Jein beantworten. Resilienz bleibt notwendig. Führungskräfte müssen Belastungen bewältigen können. Sie brauchen Erholung und sie müssen nach Rückschlägen wieder handlungsfähig werden.
Aber Widerstandskraft allein hilft wenig, wenn sich die Bedingungen dauerhaft verändert haben. Dann müssen wir lernen, unsere Annahmen zu überprüfen, Dinge auszuprobieren und gegebenenfalls unser Verhalten zu ändern.
Für mich gehört Anpassungsfähigkeit deshalb zu den zentralen Future Skills.
Mein Vorschlag für Sie: Greifen Sie aus dieser Episode genau einen Punkt heraus. Entscheiden Sie, was Sie unter den veränderten Bedingungen beibehalten wollen – und wo Sie einen kleinen Versuch starten. Das ist für mich gelebte Selbstführung.
Das waren meine Gedanken für diese Episode. Wenn Sie jemanden kennen, für den oder für die diese Überlegungen hilfreich sein könnten, leiten Sie die Episode gern weiter.