Burkhard Bensmann SF165 Wirksame Führung und Zusammenarbeit: 5 Thesen
Voraussetzungen für wirksame Führung und Zusammenarbeit schaffen
Der Jahresanfang ist doch ein guter Zeitpunkt, allein und in der Führungsgruppe über Führung und Zusammenarbeit nachzudenken. Was gilt bei uns: erlauben oder ermöglichen? Sind wir eine lernende Organisation? Kennen die Mitarbeiter ihren jeweiligen Beitrag zu unserem Unternehmen?
Ich habe vor ein paar Monaten einen Vortrag für die Stadtwerke Bad Kreuznach gehalten und das Thema Wirksame Führung und Zusammenarbeit in 5 Thesen dargestellt. Ich bin dem dortigen Geschäftsführer dankbar, dass ich die Inhalte auch im Rahmen dieser Solo-Episode aufbereiten kann – danke lieber Christoph Nath!
Was verstehen wir unter „Führung“?
Wenn wir über wirksame Führung und Zusammenarbeit sprechen, ist es zunächst wichtig, unser Verständnis von Führung zu klären. Ich nutze gerne die Definition von Lutz von Rosenstiel:
Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen.
Zusätzlich sollten wir uns in Erinnerung rufen, dass Führung wesentlich über Kommunikation einerseits und über Strukturen und Prozesse erfolgt.
5 Thesen zu wirksamer Führung und Zusammenarbeit
These 1: Strategie: Klarheit bei den Zielen ermöglicht es uns, eindeutige Prioritäten zu setzen
Ebene des Unternehmens:
- Klare Ausrichtung des Unternehmens
- MitarbeiterInnen können sich an nachvollziehbaren Zielen orientieren
- MitarbeiterInnen kennen die Herausforderungen
- MitarbeiterInnen kennen ihren Beitrag zum Unternehmen
Ebene der Führungsperson:
- Ich kenne meine Hauptaufgaben und meinen Beitrag zum Unternehmenserfolg.
- Ich wähle meine Priorität jeden Tag bewusst.
These 2: Prinzipien und Regeln: Nicht nur für hybrides Arbeiten benötigen wir verlässliche Rituale und verbindliche Spielregeln
Ebene des Unternehmens:
- Wir klären den Sinn und die Werte (z.B. in einem Leitbild).
- Wir vereinbaren Standards, z.B. Wirksame Besprechungen, Planungsklausuren auf Ebene der OEs, Deep Work-Möglichkeiten
Ebene der Führungsperson:
- Wir klären die Prinzipien, nach denen wir arbeiten wollen und nutzen ein Minimum an Regeln.
- Als Führungsteam entwickeln wir Rituale, die unsere Wirksamkeit steigern.
These 3: Können: Wir müssen unsere Methoden und Instrumente beherrschen – für Kommunikation, Planung und Steuerung
Ebene des Unternehmens:
- Die Anforderungen an die jeweilige Stelle sind klar (Kompetenzmodell etc., vgl. meinen Podcast mit Viktor Oubaid, SF161 (https://ld21.de/sf161-kompetenzmodelle-viktor-oubaid/). Der jeweilige Mensch wird in seiner Rollenfindung unterstützt.
- Das Unternehmen ist eine „lernende Organisation“.
Ebene der Führungsperson:
- Ich checke meine Engpässe und wähle geeignete Maßnahmen, um mich aktiv weiter zu qualifizieren.
- In meinem Bereich biete ich Bedingungen, damit sich meine MitarbeiterInnen aktiv weiterentwickeln.
These 4: Ermöglichen statt erlauben: Wir fördern Eigenverantwortung mit Vertrauen, Regeln und Strukturen
Ebene des Unternehmens:
- Die o.g. Punkte – Eigenverantwortung mit Vertrauen, Regeln, und Strukturen – sind Teil der Unternehmenskultur.
- Das Unternehmen bietet Raum für Experimente und agiles Arbeiten.
Ebene der Führungsperson:
- In meinem Bereich fördere ich Selbstorganisation.
- Ich führe mit Kommunikation und Strukturen.
These 5: Kontrolle: Wir setzen und messen Indikatoren für erfolgreiches Arbeiten
Ebene des Unternehmens:
- Das Unternehmen nutzt „einfache“ Messverfahren.
- Verfahren des Reportings und der Analyse fördern die Selbststeuerung.
Ebene der Führungsperson:
- Als Führungskraft fördere ich die Reflexion und Selbstkontrolle in meinem Bereich.
- Als Führungsteam entwickeln wir Methoden der Kontrolle, die tauglich sind für unsere Kultur.
Vertiefung mit Buch und Masterclass Selbstführung
Wenn Sie sich vertiefend mit Ihren Stärken und Schwächen in Sachen Selbstführung auseinandersetzen wollen, empfehle ich Ihnen mein aktuelles Buch „Wirksam handeln durch Selbstführung“.
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Musik im Vor- und Nachspann
by Joakim Karud http://soundcloud.com/joakimkarud
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Burkhard Bensmann